Projekt-Management: Eine Führungskonzeption für by Harald Jürgen Schröder

By Harald Jürgen Schröder

Wer bewundert nicht die ungeheure technische Leistung, die die spektaku laren Erfolge der bemannten Raumfahrt ermoglicht? Die technische Kon zeption, die Zuverlassigkeit und die Prazision der Systeme, die die Astro nauten in den Weltraum befordern und zuruckbringen, die den Flug steuern und kontrollieren, verdienen in der Tat allergrosste Bewunderung. Weniger offensichtlich, jedoch nicht weniger bewundernswert, ist die Mana gement-Leistung, die sich hinter diesen Erfolgen verbirgt. Die Arbeit von Hunderttausenden von Menschen musste geplant, koordiniert und kontrolliert werden, um die technischen Systeme zu entwickeln und zu bauen. Konstruk tion und Fertigung von Tausenden einzelner Komponenten mussten in ihren Anforderungsprofilen und in ihrem zeitlichen Ablauf miteinander abge stimmt werden, um bis zu einem vorgeplanten Termin zu einem funktions fahigen technischen process zusammengefugt zu werden. Milliardenetats mussten gesteuert und uberwacht werden, um diese Arbeiten zu finanzieren und die Kosten nicht ins Unermessliche anwachsen zu lassen. Diese Management-Leistung ist nicht zu trennen von der ihr zugrunde lie genden neuen Fuhrungskonzeption: dem Projekt-Management. Ohne professional jekt-Management sind die Erfolge der Raumfahrt kaum vorstellbar. Die Fuhrungskonzeption des Projekt-Management ist jedoch keineswegs auf Projekte der Raumfahrt beschrankt. In jedem grosseren Unternehmen gibt es Einzelvorhaben, die fur die Leitung dieses Unternehmens ahnlich unge wohnlich und bedeutend sind wie der Bau des Apollo-Raumschiffs fur die NASA und die beteiligten Industriebet

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Die Idee, dieses Buch herauszugeben, kam von Personen, die die Studie "Se xueller Missbrauch vor Gericht" vor der Veroffentlichung gelesen haben. Sie wollten die der Auswertung zugrundeliegenden Prozessprotokolle durcharbei ten, um die Verfahren als Ganzes nachzuvollziehen und um weitere Informa tionen zu erhalten.

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In großen Unternehmen des deutschen Anlagenbaus liegt er oft bei 5-10 % , d. h. 10 bis 20 Angebote müssen ausgearbeitet werden, ehe ein Auftrag gewonnen wird. Planung 35 Die Ausarbeitung eines Angebots erfordert jedoch nur einen Teil der Fähigkeiten eines Projekt-Managers. Da Mitarbeiter, die die Voraussetzungen für die Führung eines größeren Kundenprojekts erfüllen, stets nur in begrenzter Zahl vorhanden sind, ist es oft angebracht, die Angebotsbearbeitung und Kundenverhandlungen von speziellen Angebotsgruppen der technischen Vertriebsabteilungen ausführen zu lassen und mit dem Einsatz des ProjektManagement erst bei Auftragserteilung zu beginnen.

Dies Programm stellt dem im Detail einzugebenden Bedarf der einzelnen Teilvorgänge an bestimmten Produktionsfaktoren den im Zeitlauf jeweils verfügbaren gegenüber, wobei (a) die Mengen, (b) Termin und Zeitdauer und (c) Kosten der verfügbaren Produktionsfaktoren berücksichtigt werden. Unter gleichzeitiger Berücksichtigung weiterer Eingabedaten wie Kosten für Überstunden und für die Beschaffung zusätzlicher Produktionsmittel, Strafkosten für Verzögerungen etc. ermittelt das Programm einen günstig erscheinenden, kurzfristigen Terminund Zuordnungsplan, der versucht, 1.

Der optimale Einsatz aller drei beschriebenen dispositiven Maßnahmen in der Weise, daß unter Berücksichtigung von Beschränkungen in der Menge bestimmter Produktionsfaktoren, von Kosten für die Beschaffung zusätzlicher Produktionsfaktoren, von Kosten für Zeitverzögerungen des Projekts und von Kosten und Zeitbedarf aller Einzelvorgänge der beste, d. h. kostengünstigste Projektzeitplan ermittelt wird, stellt ein kombinatorisches Problem dar, dessen Umfang eine Lösung für reale Projekte bisher nicht erlaubt.

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